Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué l’origine du coaching, les intentions du coaching agile, les responsabilités et missions d’un coach agile, les compétence attendues d’un coach agile.
Ce cinquième article identifie une liste non exhaustive de quelques conseils utiles à toute démarche de coaching agile tant au niveau individuel que d’équipe.
Comment le coach doit travailler avec ses coachés ?
Le coach doit s’arranger pour être présenté avant de démarrer la prestation de coaching afin que le rôle de coach agile soit compris par tous, ce que le coach peut offrir et qu’il a le soutien du management.
Le coach doit passer du temps avec les coachés pour qu’il puisse avoir l’opportunité d’apprendre à connaitre les personnes coachées et voir comment elles travaillent.
Le coach peut organiser un brainstorming pour obtenir une liste de problèmes dont la résolution pourrait améliorer la performance des coachés, puis prioriser conjointement avec les coachés la liste lui permettant d’avoir un point de départ pour son intervention.
Le coach peut traiter les problèmes les uns après les autres en appliquant un cycle d’expérimentation et d’apprentissage en analysant les résultats observés.
Le coach n’a pas d’implication opérationnelle, il ne participe à aucune activité de production, de gestion et de pilotage de l’activité opérationnelle.
Le coach doit être dans une relation d’aide aux coachés, pour démystifier une situation, clarifier certaines choses, rendre facile ce qui est difficile pour l’équipe.
Le coach doit montrer comment procéder différemment plutôt que de dire ce qu’il faudrait faire, les coachés choisissent ensuite librement d’appliquer ou non ce que le coach montre.
Le coach ne doit pas imposer ses idées mais amener les coachés à faire leurs propres choix en proposant différentes pratiques, différents cadres de travail et ce sont les coachés qui décident, font le choix.
Le coach doit pratiquer l’écoute active car une écoute respectueuse montre que le coach porte attention aux coachés, ce qui produit un effet sur la façon dont les coachés vous écoute.
Le coach doit essayer de comprendre les coachés, les sentiments et les besoins qui sont à l’origine des mots, sans les juger.
Le coach doit poser des questions pertinentes pour comprendre sans prendre parti, sans remettre en question ou critiquer.
Le coach doit prêter attention à tout signal non verbal tel que le langage des gestes et le ton de la voix utilisés.
Le coach doit faire preuve d’empathie en résumant la situation, se mettre à la place des coachés pour imaginer comment ils ressentent la situation.
Le coach agile doit dispenser du feedback sur la base de faits, sans jugements, interprétations ou sentiments sur la situation.
Le coach peut faire des suggestions sur la façon de gérer une situation, en demandant des idées aux coachés, en discutant avantages et inconvénients de chacune des options.
Le coach doit passer du temps à écouter les préoccupations de chaque coaché en cas de conflit, pour comprendre les causes avant de faire émerger le conflit à l’ensemble des coachés.
Le coach doit étudier les possibilités à ce que le différent se résolve de lui-même avant de s’impliquer pour le simplifier.
Le coach peut utiliser la technique de la communication non violente (CNV) pour aplanir le différent, qui consiste à poser des questions sur les sentiments et besoins.
Comment le coach doit conduire le changement ?
Le coach doit connaitre le niveau de consensus des coachés quant à l’introduction de chaque nouvelle pratique, pour montrer le niveau de support nécessaire à l’accompagnement d’un changement.
Le coach peut continuer sans consensus, en conduisant le changement comme une expérience, menée dans un intervalle de temps fixé, que les coachés pourront évaluer par la suite.
Le coach doit prendre soin de ne pas pousser les coachés à changer trop rapidement, et donner du temps en conséquence.
Le coach doit rechercher les causes possibles si l’équipe est lente dans le changement : vais-je trop vite dans le changement ? Est-ce que c’est le mauvais moment ? Il est possible de faire machine arrière.
Le coach ne doit pas abandonner mais assurer un rythme de changement qui soit adapté aux coachés et continu : patience ne rime pas avec complaisance.
Le coach doit partager une information plutôt qu’un avis ou une critique pour amener les coachés à envisager des alternatives.
Le coach ne doit pas prendre les critiques pour lui, c’est plus une réaction des coachés face aux changements qu’envers le coach.
Le coach ne doit pas critiquer les pratiques du passé pour ne pas favoriser un sentiment de rejet du changement, ne pas faire perdre la face à des personnes.
Le coach doit introduire le changement en montrant la voie, en expliquant pourquoi c’est important, puis en montrant comment faire, comment commencer, en éduquant les coachés.
Le coach doit vendre le changement en expliquant le problème, l’issue probable du non-changement, les opportunités d’amélioration ainsi que les bénéfices obtenables.
Le coach doit développer un sentiment d’appropriation du changement afin de faciliter le changement et rendre les coachés responsable de ce changement.
Le coach doit inviter les coachés à exprimer leurs idées pour réaliser le changement car les personnes suivent plus facilement le changement quand il s’agit de leurs idées.
Le coach doit demander d’expérimenter le changement en cas de résistance au changement.
Le coach doit laisser les coachés faire des erreurs pour qu’ils apprennent de leurs expériences.
Le coach « apprend sur le tas » et doit se remettre en question pour le cas où la situation se représenterait, les leçons les plus efficaces sont apprises à partir des erreurs.
Le coach doit poser des questions pour remettre en question les croyances sur la façon dont l’organisation fonctionne et sur ce que les coachés peuvent ou ne pas faire.
Le coach ne doit pas s’attarder à essayer de convaincre les plus réticents au changement, car ils changeront naturellement (en principe) lorsque le changement leur apportera des bénéfices concrets et observables.
